企业高质量发展的五大建议（值得收藏）

高质量发展是我们现在提得比较多的一个词汇，既有国家经济的高质量发展，也有企业的高质量发展。国家经济的高质量发展，是建立在企业高质量发展基础之上的。

国家经济高质量发展，要解决从数量到质量，从规模到效益，从要素驱动到创新驱动，从过去“有没有”到现在“好不好”的问题。企业也是一样的。过去我们在企业发展的过程中，希望能够快一点、大一点，但今天，我们可能希望好一点、稳一点。大的环境变了，我们自然也在跟着变。

那么今天这个时代，我们的企业到底该怎么发展？应该注意哪些关键性问题？

1

做强主业

做企业，我经常讲四大主义。

第一个是务实主义。

我们不要做那些虚头巴脑的事，而是要扎扎实实把主业做好，种好自己的一亩三分地。当然我们也要仰望星空，但是我们更多的是把仰望星空的望远镜做好，把玻璃镜片做好，这可能就是我们企业家的责任。

现在是个信息爆炸的时代，如果我们总是缠绵在那里边，忘记自己的本职工作，那是不应该的。

当然那些东西也要听，也要看。但是我们做企业最重要的，是要把自己的事做好，我们得学会深度学习、深度工作和深度思考来研究我们自己的问题。

第二个是专业主义。

我们很多人做企业，最开始的时候都是做专业的，随着经济的发展，机会的增多，我们走向多元化，但是随着竞争的加剧，大家又集中精力来做好专业。

我本人是个专业主义者，我过去在中国建材，就是一直做建材，在国药也是这样，始终只做医药这个行业，没有敢越雷池一步。

我讲这些是什么意思？就是想告诉大家，对于大多数企业来讲，我们可能还要聚焦专业主义，因为我们的精力、能力、财力是有限的。

第三个是长期主义。

做企业不是百米冲刺，做企业实际上是一个马拉松，不是一朝一夕的事情。

有人问我做企业做多少年才能做好，我说可能要十年二十年，要想做到极致，可能需要三四十年。做得比较好的企业，都经历了非常漫长的过程。

第四个就是客户主义。

我们所做的一切都是为客户服务，都是为了创造客户，所以客户是我们企业的江山。

除了四大主义之外，还有四大核心。

一是核心业务，我们叫业务归核化，就是核心业务我们要做大做强，非核心业务尤其是有出血点的非核心业务，我们要果断把它剪掉。

再就是核心专长，企业没有核心专长，就没有核心竞争力。如何打造核心专长？这就要考虑内部环境、战略的判断能力和执行能力、所在行业特点等因素的差异，制定差异化战略，通过差异化竞争，塑造品牌知名度。

三是核心市场，就是我们的市场究竟在哪里，到底是国际市场、国内市场，还是区域市场、行业市场，我们必须要搞清楚。

比如像中国建材的水泥，就是一个短腿产品，它的核心市场只有200公里，因为百公里的吨运费就50块钱，200公里就是100块钱。所以它做水泥，不是在全国都做，而是做了45个地级市，这是它的核心市场。核心市场里边，赚的钱占它整个利润的80%，这叫精耕细作你的核心市场。

四是核心客户，每个企业都要有忠诚的客户，客户不光是销售员去维系，企业一把手也要关心和关注客户。

我主张要有一个业务焦圈，就是横向选择的时候，一般的业务我们不要超过三个，三个为限；纵向，我们在产业链上也不能做得很长，因为我们没有那么多的精力和财力。

“帕卡德定律”告诉我们，大企业衰败可能是三方面：第一个是人才的成长跟不上企业成长的速度；第二个是机会太多，眼花缭乱；第三个是战线拉得过长。

再一个就是关于企业定位，定位很重要。如果你是中小企业，可能就要围绕专精特新做；如果你是大企业，就要围绕着世界一流去做。

如果做专精特新，我们就做小巨人，做单项冠军、隐形冠军；如果是500强，可能对标的就是世界一流。

不是每个企业都要对标世界一流，在不同的定位上，可以采取不同的对标。还有就是上市，有的适合上市，有的不具备很高的成长性，不见得非得上市。

现在全国的公司制企业有5000万家，A股市场只有5100家上市公司，万分之一而已。

2

创新发展

现在创新一词用得很多，但是人家突然问你什么叫创新，你不见得能够回答上来。

《经济发展理论》里讲什么叫增长、什么叫发展，从1辆马车到1万辆马车，这是增长；从马车到蒸汽机车，这叫发展。发展是质的变化，是一种创新。

那什么叫创新呢？创新就是新组合，生产要素和生产条件的新组合。这个组合可能是技术的组合，也可能是商业模式的组合。

电动车和汽油车相比，就是技术产生新的组合；京东、淘宝就是商业模式的创新。

组合谁来做？企业家领导企业用资本来做。

企业家的创新和科学家的创新有所不同，科学家的创新是要发明和发现，不见得有短期的利益企图。但是企业家的创新，要么你有当期的效益，要么你有市场的价值。如果这两个你都没有，再好的创新你还不能干。

像当年摩托罗拉做卫星电话，把66颗卫星打到天上，覆盖全球，你要说真的是个好创新。但当年它的卫星电话有两个问题，一是信号没那么强，二是费用太高，所以它就亏了27亿美金。摩托罗拉由盛到衰，这是个拐点。

这告诉我们，企业的创新必须有效益或者有价值。

再一个，创新不必然都是高科技。在美国，高科技创新只占社会贡献的25%，中科技、低科技、零科技占社会贡献的75%。

什么叫零科技？就是商业模式创新。

其实企业的创新很实际，就是要解决企业的问题。不管是高科技、中科技、低科技，只要赚到钱就是好科技。

再一个，创新要重视模式的选择，到底什么模式适合我们？我归纳了5种模式。

第一个是自主创新。

自主创新就是原始的、独立的创新，我们自己干出来的。但是这样的创新不太容易，一般用的时间都长，投入也很大。

但现在必须进行自主创新，不然人家会卡我们的脖子，所以我希望更多企业能承担起自主创新这样的任务。

第二个是集成创新。

集成创新实际上是借鉴的技术与自己的技术结合起来、集成起来，这是我们现在创新的一种主流模式。

像京东方做的液晶显示面板，最早是在韩国收购了三条线，从那儿做过来，现在它做到占领全球市场28%，包括TCL等，加起来占到全球市场的60%。过去我们叫“缺芯少屏”，现在我们的屏不缺了，而且供应全球。这种技术实际上属于集成创新。

第三个是持续性创新。

企业的很多创新是建立在不停的改进上。产品不见得有多大的变化，但是在技术上不停地去改进。

像水泥，原料很简单，就是石灰石加粘土，烧烧磨磨，今天还是这么做。但是水泥产生以后，技术上发生了很大的变化。新中国成立初期，在甘肃永登，一条水泥线年产200万吨，用12000人；30年前生产线技术更新了，用3000人；现在新的智能线，只用50人。这就是持续性创新。

第四个是颠覆性创新。

《创新者的两难》里讲，不重视颠覆性创新，将会被颠覆。彩虹，原来做彩色显像管的，后来被液晶颠覆了；乐凯是做胶卷的，后来被数码相机颠覆了。现在，电动车正在颠覆汽油车。

但是在颠覆过程中，你会发现一件事儿。比如现在一汽也好，北汽也好，他们既做汽油车，又做电动车，不是突然就不干了。比亚迪是汽油车不干了，但是他还做油电混合车。他们往往既做持续性创新，又做颠覆性创新，既做矛，还做盾。

为什么？因为现在汽油车还有一定的销量，还有利润。电动车不做，他知道就会被颠覆，所以他两个都要做。很多产品不见得上来就颠覆了，但是做企业家，必须想到这样一个过程。

现在我们讲得比较多的是转型，但是转型不是转行，除非你这个行业真的会被颠覆。

如果仅仅是因为我这个行业竞争很激烈，我不干了，我劝你不要这样做，你还是要在原来的行业里边，去做一个细分领域。

比如像玻璃行业，有建筑玻璃、汽车玻璃、光伏玻璃、电子玻璃、医药玻璃、日用玻璃、光学玻璃，等等，你能不能在一个细分领域里做到第一？

所以你不要简单地去转行，你可以在细分领域里去做高端化、智能化、绿色化、服务化，按照这样一个思路去转型，而不是简单的一看过剩就要转行。转过去发现比这边还过剩，你怎么办？

当然，如果行业真的不行了，那你必须得转，不转不行。

3

强化管理

做企业有两个重要模式，一个是美国人，他们是“创新+资本”，在美国发展大量的高科技企业。还有一个是德国和日本，他们是“技术+管理”，把产品做到极致。

我们中国，我认为必须把两种都得抓起来。为什么？因为如果我们不搞“创新+资本”，我们的速度跟不上去；如果我们不搞“技术+管理”，我们的产品做不好。

中国是制造大国，我们得用海量的产品去换汇，换了汇，去买短缺的能源甚至粮食这些东西。所以我们必须把产品做好，从中低端到中高端，再到高端，这样我们才能挣到足够多的钱，才能保持国际贸易的平衡。

二十大报告讲制造强国，质量强国，反复讲实体经济，这就决定了我们必须把自身的管理做好。

像宁德时代，它的锂电池之所以做得这么好，并不只在于技术，它有非常精良的管理，就是极限制造。

什么叫极限制造？就是对缺陷的控制率在6个西格玛，百万分之一。而宁德时代推出的极限制造是12个西格玛，把缺陷控制在十亿分之一。

做一个企业，其实就做几件事：第一，你把产品造出来，这往往靠创新；第二，你要量化生产，你能不能成规模；第三，你能不能把合格率提高，提高到98%、99%以上；第四，能不能把成本降下来。如果这几个你都能做好，你就能把企业做好了。

所以管理非常重要。管理靠什么？最重要的是方法论。

我觉得企业要做好三件事。

第一个是组织精健化。

组织它不停地成长，在成长过程中，你要不停地进行精健化——瘦身健体，提质增效。一边长一边要减，减什么？减层级、减机构、减冗员，这样组织才能够精健。

第二个是管理精细化。

精者质量，细者成本。成本怎么控制，成本对标。谁做得好，和它对标。这是个数量化管理的方法。

像减肥，怎么减？吃减肥药？不吃饭？都受不了的。最好的办法就是每天拿个秤称一称，今天发现又重了0.2公斤，明天少吃点，就控制了。

第三个是经营精益化。

诺基亚手机业务为什么退出历史舞台了？因为它经营上出现了错误判断。在手机向平板智能化手机转化的时候，它还认为手机只是接听工具，所以就退出了舞台。

对企业家来说，管理可以下移给部下，但是经营没人能取代你。所以我们既要强调管理，还要强调经营。

4

创造绩效

企业的目的是创造客户，创造客户对企业整个过程的检验是什么？实际上就是绩效。绩效是什么？第一件事是利润，赚了钱没有；第二件事是价值，给没给你好的价值。

过去我们讲利润，但今天进入到一个创新资本时代，我们又要讲价值。

资本今天用什么估值？用你的创新能力和未来价值。你今年哪怕没有利润，但我认为你有价值，我可能给你个高市值。今天你即使利润很高，但我认为你没有成长性，我可能不给你价值，甚至减值。

丰田和奔驰市值加起来都不及特斯拉，但是丰田和奔驰都很赚钱。我就问基金，为什么给丰田和奔驰这么低的估值？

他们说很简单，丰田也好，奔驰也好，它们所有账面资产、固定资产，未来都得做减值。因为未来是电动车，所以汽油车的这些固定资产都得做减值。给它的价值是我们减了值以后的价值。

所以，还是前面讲的那句话，如果不具备上市的条件，不一定非得上。你说我赚钱，光赚钱不行。你还得有一个成长，你还得有一个核心的技术。今天的资本市场，很难接受传统行业的企业。

所以现在我们在做什么？过去我们整体打包上市，现在我们在分拆。像中国建材，去年它的一个碳纤维分拆了，其实利润也不高，市场上给了它70多倍的市盈率，400多亿的市值。如果放在中国建材的大包里，市场只给它6倍的市盈率。

所以，今天做企业，我们考虑绩效的时候，又要考虑利润，又要考虑价值。过去大家上市，募集资金，要发展。但今天我们上市，我们要有价值。

5

防范风险

做企业我们不能只想冲锋，我们还得知道风险随时都在。但丁的诗集，序言就写了，说你看到犁地的农民，是不是看到一个死神总在尾随着他。

做企业也一样，一定要有风险意识，才能够行稳致远。

这里边有几个风险提醒大家。

第一个是防止周期性风险，经济有周期，行业也有周期。

第二个是资金链风险，资金链断了，企业就倒闭了，所以要捍卫住你的资金链。

第三个是大企业病风险，企业的逻辑是成长逻辑，但是盲目成长你就得了大企业病，很容易轰然倒下。

最后一个是防止经营性风险。柯林斯在《再造卓越》中讲，企业倒下有五个过程，第一个是狂妄自大，第二个是盲目扩张，第三个是末世危机，第四个是寻求救命稻草，最后倒闭。

如何防止这个东西？

第一个是一定要有忧患意识做企业；第二个不要盲目扩张；第三个有了危机的时候，不要掉以轻心，要抓早抓小，及时处理，不要失去最宝贵的时间；最后一个，解决问题要对症下药，不要有病乱投医。