我跟施老师是三十年的朋友，他有很多非常值得大家学习的观点。对于商业模式创新和组织转型，我也在思考，应该从哪些角度去谈。在讲我自己观点之前，我对刘军总的观点做一个简单的回应。
刘总的观点是，对于一个传统企业来说，要开展新的业务，一定要找到一个有创新能力的团队。人力资源部门要改变管理方式，以适应这个团队，并构建出一个新的机制来进行管理。对此，我深有感触。
川普为什么当选？这是选拔机制的胜利！
我认为，在人力资源的管理机制当中，最重要的还是选拔机制。用什么样的方式能够选出最好的人呢？一般会有两到三种方式：
第一，常规招聘，由人力资源部专业的招聘人员去选拔人。这种方式所选拔出来的往往是做常规工作的人，比如我们可以通过人力资源部门去招聘会计，招聘财务副总等等；
第二，通过外部猎头。对此，大家应该都有经验。猎头的质量参差不齐，费用通常也比较高昂，所以，这种招聘成功的案例并不太多，并且不具有普遍性；
第三，一把手慧眼识人。这当然也不失为一种有效的方法。
但是，我的观点是什么呢？这次的美国大选，给了我很大的启发。我们很多人在选举尘埃落定之前，都做出了错误的预测，认为希拉里会赢，但事实上，川普成为了最终的赢家。从中给我的思考是，按照中国的标准，川普是一个缺点非常明显的人。但是，在他当选之后，站在这个结果之上我们再去审视他，会发现他似乎具备总统的特质，并且对他产生了一定程度的信任。
但是，如果按照我们国家的一般标准，川普这样的人可能会被完全排除在程序之外，这与投票的结果完全相反。
当然，通过投票来选拔企业的经营者是不可能的。而通过这个案例，我想要说明的是，选拔机制才是人才管理机制里面最为首要的方法。很多管理者会认为，选择一个平常人，更有利于管理，但这可能是一种盲目自信。也有管理者认为，物质激励是完美的方法，但是我想，也不能有这样的自信。人本身的状态，可能在50%的程度上决定了他能不能做好一件事，反之，他的外在也只能起到50%的作用。
因此，我对刘总观点的回应是：在人才管理的机制中，最重要的还是选拔机制。因此我们要思考的是，到底要用什么样的方式来选拔人才。
什么是小转型？什么是大转型？
回到正题。对于商业模式的创新与组织转型，我想与大家交流两件事：第一，什么是转型？十几年前开会，我们说转型，开了十多年的会，我们还在说转型。转型到底是什么？简单地说，我所理解的转型可能是两个状态，一个是某种结构之内，在不改变结构的情况下，发展出一些新的模式，我把它叫做小转型；第二是大转型，是对结构的改变，形成一个新的结构。
什么是小转型？邓小平先生对毛时期所打造的经济模式的改进，其实就是一个小转型。因为两个事实，邓先生改变不了，第一是农民的土地归集体所有，第二是大工业收归国有。邓先生自上台以后，也曾经有过这样的想法，土地能不能还给农民？国有大型企业能不能承包给个人？但是，由于一些内在的规律，由于某种内生力量的作用，他没有撼动这两个部分。
那么，邓先生的“小转型”，是在既定的现实基础上的结构添加。这大概包括两个部分，第一，允许发展私有企业，像新希望集团就是这样发展起来的。
但是，民营企业的发展并没有替代国有企业。早在1997年，我曾到访新奥集团，见到了新奥的董事长王先生和当地的一位副市长。当时，我们并没有想到，新奥会发展到今天这样的规模。但是，尽管今天的新奥大有如日中天之势，但是在燃气领域，它与中石油相比，不仅无法替代，或许只能是一个小的补充。所以我想说，邓先生所进行的改进，只能说是一个小的转型。
而当下中国的供给侧改革，也只是属于小转型的范畴，也只能在农村土地归集体所有、大型企业归国家所有的基础上进行改进。
所以在企业界，我们看到，比较熟悉的华为，从通讯设备转型到手机，现在又要向人工智能转型，这是顺着原有的业务逻辑不断添加的结果，这也是属于小转型的范畴。
为什么要这样去定义呢？因为小转型和大转型对人力资源的要求是不一样的。那么，大转型又是什么样子的呢？例如，由孙中山先生所发起的，民国对清朝的颠覆就是一个大的转型，人民共和国对民国的替代也是一个大转型。
在大转型的企业中，最好的例子来自于联想控股。联想从电脑的组装、销售起步，到了2000年之后，开始成立控股公司。目前，这家控股公司可能投了有3-4百家企业，并且有着比较高的存活率，有70-80%的项目都发展得不错。比如拉卡拉、神州租车，都是联想控股所投的项目。从硬件销售到控股公司，我认为这是一个大的转型。
因此，我认为，在转型当中，在一个结构之内添加新的内容是小转型，对结构的改变是大转型。
转型所需的六种人力资源模型
在对转型进行了清晰的定义之后，人力资源到底应该起到什么样的作用？什么样的人能够支持这种转型？我尝试做了一个矩阵，其纵轴是转型的类型，比如小转型、大转型；横轴是三种用人模式，包括老人模式、老+新模式、新人模式。那么，由纵轴的两个因素结合横轴的三种模式，形成了六个象限，这就是转型所需要的人力资源模式的一个模型。这是一个抛砖引玉的过程，希望引发大家更多的思考。
简单地说，在小转型的维度上，老人模式是行得通的。我所说的老人模式，不是指人的年龄，而是包括了资深创业者在内的，在行业内有着很深基础的一些人才。这类人如果一直做下去，可以支持小转型。
华为就是持续小转型的典型。据我观察，海尔也是。就是说，如果一名在企业有着三十年从业经历的人还在支持这个企业创新与转型，那么这种转型很可能是在原有结构上的迭加。老+新的模式也可以支持小转型，是由资深创始人与一些新生力量所构成的组织，用以支撑某种转型。
老人模式、老+新的模式以及新人模式都可以支持小转型，但是面对大的转型，从大量的实践来看，老+新模式也是可以的。联想从硬件做到控股，施炜老师给过很大的支持，我也曾为它做过文化项目，对此有一定理解。在1998年的时候，有人跟柳总建议，大家都在做房地产，都在做投资，我们还在卖电脑。而一台电脑只能赚一百块钱，实在是太辛苦了，我们为什么不做投资？为什么不做房地产呢？在联想当年的会议纪要里，我们看到了这样的内容。而在当时，柳总对这个动议的回答是，条件不成熟。
到了2000年，联想进行了分拆，硬件部分交给了杨元庆，柳总则组织了另外的新人进军投资领域。这些新人的构成是怎样的呢，一部分是做硬件的，一部分是从国外找到的专业投资团队，自此，联想形成了硬件+投资的二元结构。这说明，老+新模式可以支持大的转型。
那么，新人是一定可以支持大转型的，但还没有案例能够证明，老人模式能够引领大转型的成功。在刚才设定的六个象限里面，有一个象限对人才的要求极高，尤其是面对大的转型，老人模式不合适。
这就是我要说明的两个观点，一个是转型的定义，什么是大转型和小转型；第二个是两种转型所需要的六种人力资源模式。以上观点未必成熟，希望与各位持续交流。谢谢！
施炜点评
针对文教授的观点，我阐述两点不同意见。第一，撇开政府体制改革不谈，就经济体制改革而言，邓小平所主导的市场经济属于大的转型，是市场化在很大程度上替代了计划经济的转型。这是我个人的观点；第二，连续的小转型，有可能演变为大的转型，这就是华为模式。
一个人老不老，不能仅仅看年龄，也不能看他的形态，最重要的是要看他的心理是否年轻。在生活中，我们可以看到，有很多七十多岁的老人，他可能要比二十多岁的人还要有活力。华为从设备到终端，到现在的企业网络服务、云服务，我认为是在“老人”领导下的几步走，并且已经成功实现了大的转型，是原有模式的质变。因此我认为，大转型也可以由老人来主导。这是我对文教授观点的补充。
版权声明：本文内容由互联网用户自发贡献，该文观点仅代表作者本人。本站仅提供信息存储空间服务，不拥有所有权，不承担相关法律责任。如发现本站有涉嫌抄袭侵权/违法违规的内容，请发送邮件至87172970@qq.com举报，一经查实，本站将立刻删除。
